Mijn manier van kijken naar organisaties

Hoe langer ik in en met organisaties werkte, hoe meer ik zag dat onderdelen niet los van elkaar functioneren.

Een verandering in de structuur doet iets met mensen. Gedrag beïnvloedt samenwerking. Besluiten op één plek kunnen ergens anders onverwachte gevolgen hebben. En ontwikkelingen buiten de organisatie werken door naar binnen.

Systeemdenken hielp mij om die samenhang beter te begrijpen. In het werk van Peter Senge vond ik veel terug van die manier van kijken: niet alleen naar afzonderlijke gebeurtenissen, maar naar patronen, onderlinge afhankelijkheden en het grotere geheel waarvan een organisatie deel uitmaakt.

Daarmee veranderde ook mijn vraag. Minder: waar zit het probleem? En steeds vaker: wat gebeurt hier eigenlijk en hoe hangt dat met elkaar samen?

Maar ook systeemdenken bleek voor mij niet voldoende.

Organisaties bestaan niet alleen uit structuren en systemen. Er werken mensen. Mensen met ervaringen, overtuigingen, behoeften, angsten en verschillende manieren om naar dezelfde werkelijkheid te kijken.

Het werk van Spiral Dynamics en Ken Wilber hielp mij om patronen en ontwikkellijnen in mensen beter te herkennen en te begrijpen. Daarna volgde een jarenlange intensieve periode van trainingen en opleidingen bij de voorloper van de huidige Omega Levensschool. Daar verschoof het accent steeds meer van het begrijpen van mensen naar ook het onderzoeken van mijzelf en mijn eigen manier van kijken. Later vond ik in het werk van David Bohm opnieuw verdieping.

Ik ging steeds scherper zien dat wat er tussen mensen gebeurt niet losstaat van wat er ín mensen gebeurt. En dat we de werkelijkheid nooit volledig waarnemen zoals zij is. We kijken altijd vanuit een positie en vanuit wat we zelf hebben leren zien.

We zien niet alles.

Daar kwamen voor mij verschillende lijnen samen.

De mens. De samenwerking tussen mensen. Het werk en de manier waarop dat georganiseerd is. De omgeving waarin een organisatie functioneert. En de ruimte waarin die verschillende perspectieven elkaar kunnen ontmoeten.

Daaruit ontstond uiteindelijk ook de manier waarop ik tegenwoordig naar organisaties kijk: niet vanuit één verklaring, maar vanuit verschillende samenhangende lenzen.

Niet omdat meer perspectieven het ingewikkelder moeten maken. Juist om beter te kunnen onderscheiden wat er werkelijk speelt en waar beweging mogelijk is.

Soms vraagt dat iets in de structuur. Soms moeten rollen of verwachtingen helderder worden. Soms zit het in de samenwerking. En soms begint de beweging bij de leidinggevende zelf.

In de loop der jaren is mijn manier van werken daardoor ook eenvoudiger geworden.

Ik hoef niet met een model onder mijn arm een organisatie binnen te lopen. Ik hoef ook niet vooraf het antwoord te hebben.

Mijn werk begint steeds vaker met aanwezig zijn. Kijken. Luisteren. Doorvragen. Verschillende perspectieven naast elkaar leggen en helpen zichtbaar te maken wat gemakkelijk buiten beeld blijft.

De theoretische kennis en jarenlange ervaring zijn daarbij niet verdwenen. Integendeel. Ze zitten onder mijn manier van kijken. Maar ze hoeven niet voortdurend op tafel te liggen.

Uiteindelijk gaat het voor mij om drie dingen:

Contact. Helderheid. Eigenaarschap.

Contact om werkelijk te kunnen zien en horen wat er speelt. Helderheid om te kunnen onderscheiden waar het om gaat. En eigenaarschap omdat de beweging uiteindelijk niet van mij moet zijn, maar van de mensen zelf.

Misschien is dat wel de belangrijkste ontwikkeling geweest: van organisaties proberen te begrijpen vanuit modellen, naar modellen en kennis gebruiken om mensen en organisaties beter te kunnen zien.