We zoeken vaak op één plek
Wanneer iets niet loopt in een organisatie, zoeken we de oorzaak meestal op één plek. In de samenwerking. In het gedrag van mensen. Of in de structuur die niet meer werkt.
Dat is logisch. Maar zelden volledig.
Een organisatie bestaat uit meerdere lagen die tegelijk invloed hebben. Wat er speelt bij mensen. Wat er gebeurt in de onderlinge samenwerking. Hoe de organisatie is ingericht. En wat er vanuit de omgeving binnenkomt.
Die lagen zijn niet los van elkaar te zien. Ze beïnvloeden elkaar voortdurend. Toch zijn we gewend om te kiezen. De één kijkt vooral naar mensen en gedrag. De ander naar structuur en processen. Weer een ander naar de omgeving en externe druk.
Dat helpt om snel te handelen. Maar het maakt ook dat een deel buiten beeld blijft.
Het probleem zit niet altijd waar je het ziet
In een organisatie waar de samenwerking stroef verloopt, wordt bijvoorbeeld geïnvesteerd in teamontwikkeling en communicatie. Terwijl tegelijkertijd de structuur is veranderd, rollen onduidelijk zijn geworden en de druk vanuit de omgeving is toegenomen.
Wat zichtbaar wordt als een samenwerkingsprobleem, kan zijn oorsprong hebben in de structuur. Wat lijkt op een inhoudelijk probleem, kan samenhangen met externe druk. En wat wordt ervaren als gedrag, kan voortkomen uit iets dat daaronder speelt.
Als die samenhang niet wordt gezien, blijven interventies zich richten op één vlak terwijl het vraagstuk zich over meerdere vlakken tegelijk afspeelt.
Dan zijn we druk bezig met repareren, maar misschien niet op de plek waar het werkelijk nodig is.
Vier perspectieven tegelijk
Om een organisatie beter te begrijpen, helpt het om tegelijkertijd vanuit vier perspectieven te kijken: naar de mens, de onderlinge samenwerking, het werk en de organisatie, en de omgeving.
Niet om alles tegelijk op te lossen. Maar om te zien hoe het met elkaar verbonden is.
Deze manier van kijken is mede gevormd door systeemdenken en door het werk van Ken Wilber en Spiral Dynamics. In eerder werk gebruikte ik die theoretische kaders veel explicieter. Tegenwoordig gebruik ik vooral de essentie ervan: verschillende perspectieven tegelijk vasthouden om beter te kunnen zien wat er werkelijk speelt.
Het wordt ingewikkeld wanneer één perspectief dominant wordt. Wanneer structuur leidend wordt en de menselijke kant onder druk komt te staan. Of wanneer alles vanuit de omgeving wordt gestuurd en de eigen kracht van de organisatie verdwijnt.
Dan raakt de samenhang uit beeld.
Leiderschap vraagt een bredere blik
Leiderschap vraagt daarom niet alleen om oplossingen. Het vraagt ook het vermogen om meerdere perspectieven tegelijk vast te houden en te onderzoeken hoe ze elkaar beïnvloeden.
Niet om de complexiteit groter te maken. Maar juist om haar beter te begrijpen.
Wanneer je die samenhang ziet, verandert ook wat je doet. Je hoeft minder te repareren en kunt beter aansluiten bij wat er werkelijk speelt. Besluiten worden helderder en interventies raken sneller de kern.
Soms blijkt dan zelfs dat het probleem waarmee je begon niet het werkelijke probleem was.
We zien niet alles
Je kunt een organisatie pas begrijpen als je tegelijk kijkt. Niet naar één deel, maar naar het geheel waarin mensen, samenwerking, werk, organisatie en omgeving elkaar beïnvloeden.
Dat betekent ook accepteren dat je vanuit één positie nooit het hele beeld kunt zien.
We zien niet alles. En juist daarom hebben we verschillende perspectieven nodig om meer te kunnen zien.
Dat is voor mij niet alleen een manier om naar organisaties te kijken. Het vormt steeds meer de basis van hoe ik werk.
Hoe ik leidinggevenden help om zichtbaar te maken wat er werkelijk speelt en daarin focus aan te brengen, lees je op mijn pagina Werkwijze.
Blijf op de hoogte
Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang regelmatig nieuwe inzichten.
